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2013年11月の10件の記事

2013年11月29日 (金)

大変お得なユナイテッドシネマズの会員制度

ユナイテッドシネマズは都内では豊洲と豊島園にしかないのですが、大変お得な会員制度があります。
Clubspice

年会費500円を払うと:
one いつでも300円割引き(3D含む)
two 金曜日は1,000円(3Dは除く)
three 映画を有料で観ると1ポイント加算。6ポイントで1回無料、または2ポイントで1回分1,000円に割引(3Dはポイント利用は不可)
(後者で6ポイント使った方が、割引額800円x3=2,400円なので、1本分1,800円よりお得です)
fourネットで座席表を見て座席指定予約をし、窓口に並ばず発券機でチケットを入手できる。クレジットカードでも、楽天のポイントでも決済できる。

特にこの金曜日の1,000円という特典が大変お得で、ちょっと観ようかどうか迷っているような映画でも、1,000円だったらハズレでもあきらめがつくので金曜日に観るようにしています。

自分は、ネット配信やVODの時代になっても、やはり映画は最新作を大画面と大音響で観る体験に勝るものはないと思っています。しかし、日本の映画業界は、客を新しい配信方法にどんどん奪われているだけで、映画館に足を運ばせる業界としての努力が足りないといつも感じています。

アメリカでは映画は大体10ドル=1,000円で、地域や作品によって料金は変わります。ところが、日本ではハリウッドの何百億円をかけた大作も、自主制作に毛が生えた程度の低予算の邦画も、都内の一等地の最新鋭の映画館も、地方の朽ちかけた映画館も、一律1,800円。観る前から、それだけの対価を払おうと思う映画は、そうめったにあるものではありません。

その中で、このClub Spiceの試みは企業努力として大変評価できます。自分は、ユナイテッドシネマズの映画館の近くに住んでいることを幸運だと思っています。

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2013年11月28日 (木)

東京モーターショー、ホンダのブースに違和感

独断と偏見に満ちた少数意見だとは思うけれど、東京モーターショーのホンダのブースに、すごく違和感を感じた。

Img_8211_460x307

曰く、「Hondaの創業時。研究所にはスパナが2本しかなかった。」から始まり、社史っぽいビデオに、「枠にはまるな」という大上段に構えたスローガン。日本で最初にF1に挑戦した時のクルマや、耕耘機や初代スーパーカブなどの歴史的商品も展示されていた。

私は、企業がノスタルジーに浸るようになったら終わりだと思っている。今回のホンダの目玉は、かつてのS500の復活とも言えるS660だから、創業期のホンダにかけた、という発想もわからないではない。

しかしこれ以外にも、ブースの各所のステージには、純白の衣装をまとった男女が、腕を広げて教会の讃美歌を歌うような意味不明の演出。「どうだ、クリエイティブだろう」と言っている広告代理店の臭いがプンプンしていた。他のメーカーが、あっさりとクルマを展示している中で、ホンダのブースだけが妙に演出がかっていた。それが製品を引き立てるものならいいのだけれど、私には無駄な演出にしか見えなかった

製品を売ったり、企業のイメージアップをするという本来目的よりも、「クリエイティブのためのクリエイティブ」で自己陶酔し、企業のお偉いさんをうまくおだて上げて大金を巻き上げるのが上手な広告代理店とは今までのキャリアの中ではよくつきあってきたので、基本的に広告代理店には不信感がある。

だから、企業の芸術作品気取りの自己満足的広告は大嫌いだ。例えば大和証券の、"Passion for the Best"のCMシリーズ。映像自体は素晴らしいと思うけれど、証券という事業とは何の関係もないし、このスローガン自体が意味も根拠も不明。芸術作品を作って悦に入っているつもりだろうが、投資家の立場からは、そんなことに何億円も無駄遣いするような証券会社に自分の金や資産を預けようとは、少なくとも私は思わない。

もちろん、ホンダは終わっていない、元気な企業だと思う。むしろ、日本の車メーカーの中では一番好きだ。だからこそ、このような、「ああ、ホンダもとうとうノスタルジーに浸るような企業になってしまったのか」という印象を与えるような展示は残念で腹が立つのだ。

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2013年11月27日 (水)

今時、Twitter、Facebook、LINEもやっていない人は「遅滞者」?

先ほど、「笑っていいとも」で観客に、「Twitter、Facebook、LINEもやっていない人」の調査をしたら、役所広司は100人中1人と予想したら、18人もいた。

結構多いな、と思って思い出したのが、私が講演の中でいつも使っている、この「ロジャースの普及理論」という、イノベーションを大衆がどういう形で受け入れられていくかというコンセプト。

Rogers

100人中18人という数字は、この普及理論における「Laggard=遅滞者」の16%とほぼ一致するところが面白い。

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2013年11月22日 (金)

滝川クリステルの「お腹いっぱい」は見事な「おもてなし精神」

Bestteam

滝川クリステルが、「ベストチーム・オブ・ザ・イヤー2013」の授賞式に、最優秀賞となった「2020年東京オリンピック・パラリンピック招致チーム」のメンバーとして出席した。この日もステージで「お・も・て・な・し」の“再現”を求められたが「私はもうお腹いっぱいです」とやんわりと拒否した。

あの言葉とジェスチャーは、スピーチの中の一節であって、しかも最大の「殺し文句」だ。プロポーズと同じで、何度もやるものではない。滝川クリステルも、求められる度に困っていたし、見ている方も「お腹いっぱい」だということは本人が一番わかっていた。

実際にあのジェスチャーをものまねするお笑い芸人も多いこともあって、テレビで持ち芸を披露するチャンスをもらえれば喜ぶ芸人と滝川クリステルを同列に考え、あたかも芸人の「一発芸」と同じ感覚で彼女に再現を求めるメディアは、発想が貧困で本当に失礼だと思う。

テレビは、何か話題になると、同じ映像を「これでもか」というくらい何度も何度も繰り返し流す。「お腹いっぱい」とは実にによく言ったものだ。彼女の本音は、「私ももうこれをやるのがうんざりだし、見る方もうんざりでしょ」だと思う。それを、誰も批判することなく、「自分がお腹いっぱい」と言い表して、角が立たない形でやんわりと断ったのは、見事な「おもてなし精神」と言う他ない。フランス人にここまでやられたら、日本人は立つ瀬がない。
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2013年11月13日 (水)

医薬品のネット販売に思う

医薬品のネット販売に関して賛否両論が交わされているが、どちらの議論も的を射ていないと感じている。結論から言うと、きわめて論理的な理由で、私は第1類を含めた一般薬のネット販売の全面解禁に賛成だ(劇薬や処方薬に関しては反対)。

そもそも薬害のリスクが高いと言うのならば、店頭だろうがネットだろうが、医師の処方箋なしに購入できる一般薬にすべきではない。厚生労働省が、消費者の判断で服用しても十分に安全であり、消費者にとって利便性が高いと判断したから一般薬に分類したわけであろう。もし、リアップやロキソニンなどの薬害リスクが高いと言うならば、厚生労働省はこれらの薬をテレビで大々的にCMを流すことなどは許すべきではない。そこまでマスマーケティングすることを許している薬ならば、どこで買ってもいいようにすべきだ。

私は第1類医薬品を店頭で買ったことがあるが、ほとんど何も説明も質問もされたことがない。せいぜい「使ったことがありますか」という質問に対して、「はい」と答えるだけで買わせてもらえる。たまたま薬剤師が店頭にいない時に、「すみません、薬剤師が戻ってくるまで販売できません」と断るとは思えない。このようないい加減な実態では、厚生労働省や反対論者が言う、「対面販売ならば安全性が担保できる」という大前提には根拠がない。

私が最も気に入らないのは、朝日新聞を始めとするネット販売の反対論者の議論には、欺瞞があるということだ。今回規制することが検討されている第1類の23品目は、全医薬品のわずか0.2%だから、99.8%ほとんど全面解禁だろう、それっぽっちのことで何を騒いでいるのか、というような論調だ。

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しかし比率を問うのであれば品目数ではなく販売額で見るべきだ。調べたところ、日本の一般薬の販売額は約6,000億円、そのうち第1類は約300億円(5%)で、この23品目はその大半を占めるという。5%の半分以上ならば3%で0.2%ではない。15倍も過小評価している。こんな単純な統計の見方もできないのなら、不勉強なのか頭が悪いのか、それとも意図的に矮小化しようとしているかだが、おそらく朝日新聞の記者は一流大学出なので、後者だろう。卑劣でミスリーディングな報道だ。

しかも、第1類医薬品は売上比率は低くても、市販薬の中では販売単価も粗利も高いから、売る側にとっては「おいしい商品」なのだ。これこそが、薬局が第1類医薬品のネット販売に反対している最大の理由なのだ。つまり、ネット販売に反対の真の理由は安全性などではなく、既存販売店の利権を守ることなのだ。

しかし、よく考えてみて欲しい。もし本当に薬の販売時に副作用などの説明をきちんと行い、現在使用している薬や、既往症やアレルギーなどを質問をすることが必要だとするならば、前述の私の例のように実際の現場ではないがしろにされる可能性が高い店頭販売よりも、ネット販売の方が、そのような説明や質問を経ないと購入に至ることができない、100%確実な仕組みを作ることは簡単だ。

私が三木谷社長だったら、そのような完璧な運用ルールと仕組みを作り、「こうすればネット販売の方が店頭販売より安全で確実です」と訴えるだろう。楽天市場こそが、マーケットプレイスとしてテナントにそのような仕組みを提供することができ、そうすると宣言すれば反論のしようがない。

しかし、そのようなポジティブな提案とコミットメントをするのではなく、国を訴えるだの産業競争力会議の議員を辞任するだのネガティブキャンペーンばかり張って「駄々っ子」のように見えるから、メディアや国民の支持を得られないのではないかと思う。

三木谷氏は日本で数少ない、巨大ベンチャーを立ち上げて成功させた起業家なのに、日本人のロールモデルになれないのは、こういう思慮の浅い振舞いによってリスペクトされる存在ではないからだと思う。残念な人だ。

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2013年11月10日 (日)

The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazonを読みました

Theeverythingstore200x312Steve Jobsに関しては実に多くの事が書かれているけれど、Amazonの創業者であり現在もCEOであるJeff Bezosに関しては、本人がメディアに出たがらないこともあって、あまり多くのドキュメンタリーはありません。

Jeff Bezosの伝記でもあり、Amazonの創業時からの物語である、先月発売されたばかりのこの本を、Kindleで読みました(まだ英語版しかありません)。

作者のBrad StoneはBloomberg Businss Weekの記者で、長年のBezos本人やAmazon関係者述べ300人への取材を通じてこの本を書いています。Kindleで本を読む時の唯一の欠点は、どのくらいのボリュームがあるのかの実感がつかみにくいのですが、紙の本だと384ページなので、結構な大作と言えるでしょう。

Amazonをユーザーとして使っていると、その品ぞろえの豊富さ、値段の安さ、ウェブの使い勝手の良さ、物流の速さなどが実感できますが、それらを実現するためにその裏側でどれだけJeff BezosとAmazonという会社が容赦なく突き進んできたかが、この本を読むと恐ろしいほどのリアリティを持って理解できます。

そもそもAmazonという社名は、アマゾン川から来ています。アマゾン川は長さでこそ世界で2番目ですが、水量では2位から8位までのすべての川の合計よりも多い、ダントツで世界最大、という点をBezosは気に入って命名したそうです。Amazonが本の販売で創業したのは、たまたま本という商品が最もネット販売に向いていたからであって、Jeff Bezosのビジョンは、最初から、ネットを使って、ありとあらゆる商品を、最も安く、最高の購買体験で世界中のお客様に届けたいというものでした。

そのビジョンを実現するためのJeff Bezosのリーダーシップは、一言で言うと「Relentless=容赦ない」に尽きます。実は、Bezosは社名をRelentless.comにしようと考えていたこともあって、今でもAmazonはこのドメインを所有していて、このURLを入力するとAmazonに飛ぶようになっています。

Steve Jobsも相当エキセントリックでしたが、Bezosはそれを上回るのではないかと思います。その「容赦なさ」は、社員、競合、取引先、そして時には政府とも対立して来ました。子供の頃から神童と呼ばれ、おそらくとんでもなくIQが高いと思われるBezosは、社員に対して常に深く、長期的に、競合のことではなく顧客の立場に立って考えることを要求します。

その一例として、もはや世界中の企業でスタンダードとなったPowerpointはAmazonの社内では使用禁止です。その理由は、考えを箇条書きにすると、箇条書きの間に隠し事や逃げ道を用意できて、真に批判に耐えうるきちんとした論理的思考と、自分の考えを完全な形で表現することを阻むからだそうです。その代わり、報告書や提案書は、6ページ以内の文章という形を取り、会議ではまず全員がその文書を静かに熟読し、それから議論を始めるというスタイルを取るという徹底ぶりです。

今年Jeff Bezosは、経営難に陥っていたWashington Post紙を約250億円で個人的に買収しました。それは決して言論をコントロールしようということではなく、彼自身が上の例のように文章を書くということに執着があるということと、いずれ新聞を本格的にデジタル化する実験台とすることを考えてのことだと言われています。

Amazonはすでに、既存の出版社と競合する、Kindle Direct Publishingという個人出版業も展開しています。ここからベストセラーが出るようになったら、Amazonは出版社としても台頭してくるでしょう。

作者は、Amazonはその使命を全うするにはまだまだ進化途中で、品揃えを完成させるためには生鮮食料品にも進出し、顧客体験をすべてコントロールするためには宅配業をも傘下に収め、携帯電話やセットトップボックスにも進出するだろうと予測しています。そうなった時に、Amazonは、The Everything Storeとなるのです。

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2013年11月 5日 (火)

ニコンDfは、「勇気ある商品企画」

ニコンのフルサイズデジタル一眼レフDfが発表されました。これまで何週間かティーザー広告が同社のホームページで流されていたのですが、やっとその全貌が明らかになりました。正直驚きました。それは、もちろんクラシックなデザインもあるのですが、機能性能的に、現在の同社を含めた高級一眼レフの潮流の、ある意味正反対のアプローチを取った、「勇気ある商品企画」だからです。

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これまでのデジタルカメラは、解像度を上げるための画素数の競争でした。その頂点に立っていたのが、ニコンのD800の3,630万画素。ニコンDfは、イメージセンサーの大きさは同じだけれど、画素数はその半分にも満たない1625万画素。同じ面積で画素数を減らせば解像度は落ちるけれど、一つ一つの画素の大きさは大きくなるため光を多く取り入れることができるので、いたずらに解像度のスペックを追い求めるのではなく、階調を豊かにする(明るいところから暗いところまで幅広く滑らかに表現できる)という選択を取った

もう一つの勇気ある選択は、動画機能を省いたこと。私も含めて、フィルム時代から写真をやっている人の多くは、「一眼レフで動画なんか撮らないよ」というユーザーも多い。でもデジタルになって、「それができるから」各社とも自動的に機能として追加していた。でも動画撮影機能を入れると、スピーカーもマイクも必要になるし、操作系もその分複雑になる。ニコンDfは、スチルカメラに特化することによって小型軽量化し、操作もよりシンプルにすることを選んだ。キャノンはビデオカメラも作っているし、動画機能を「売り」にしているので、この戦略は取れない。

でも最大の魅力はやはりデザインでしょう。昨今のデジタル一眼、特に2強のニコンとキャノンは黒一色の樹脂で覆われた曲線的なデザインを採用していた中で、この往年のフィルムカメラを彷彿とさせる直線的な金属ボディに削り出しのメカニカルダイヤルの操作系は、ニコンファンならずとも往年のカメラユーザーにとって魅力に写るでしょう。

ボディのみで27.8万円は決して安くはないですが、大ヒットは間違いないでしょう。

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2013年11月 2日 (土)

日本の消費者が保守的になっていることも日本メーカーの弱体化の一因

連続ドラマを見ていると、番組最後にシリーズのDVD発売情報が流れることがあるけれど、未だにDVDだけでBlu-Rayがないことも珍しくない。今やBDプレーヤーは1万円そこそこで買えるのに、未だに持っていない人が多い。ツタヤやタワーレコードやHMVなどの売り場を見てもまだDVDの方が多い。アメリカではずいぶん前にBDとDVDの比率は逆転していて、DVDの売場は急速に縮小している。

かつては日本の消費者は世界で最も先進的な家電ユーザーだった。ガラケーの時代は日本の携帯電話は進んでいたけれど、スマホの普及では完全に出遅れている。Blu-Rayもしかり、電子書籍もしかり。

かつては外国人が東京に来ると秋葉原の電気街に案内したものだけれど、今秋葉原に連れていくとしたら、目当ては電機ではなくてメイドカフェなどのサブカルチャーだ。今や日本の家電店には、海外から見てもそれほど目新しいものはない。むしろ、私はアメリカのBest Buyなどに行くと、日本にはない商品に目を奪われたりするくらいだ。

日本メーカーの商品企画者や技術者のほとんどは日本に住む日本人だから、その国のユーザーが新技術に対して保守的になっていることは、メーカーの国際競争力が弱くなっていることとも無関係ではない、という気がする。

商品の企画や開発は、最も先進的なユーザーがいるところで行うのが正しい。もちろん、ほとんどのメーカーは海外に企画機能は持っていると思うけれど、それは基本的な企画開発は日本で、それに対して「地域的味付け」を変える程度がほとんどだろう。もっと根本的に企画開発機能を海外に移す必要があるのかもしれない。

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2013年11月 1日 (金)

「大リーグで最も優秀で愛すべき抑え投手」上原浩治

アメリカ唯一の全国紙、USA Todayがシリーズ優勝が決まる前の29日に書いた、上原選手を絶賛する記事。私は翻訳家でもあるので、全文翻訳しました:

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「レッドソックスには、野球界で最も優秀で愛すべき抑え投手がいる」
- もしレッドソックスが嫌いでも、この38歳の抑え投手は愛さざるを得ないだろう

選手たちの髭面が嫌いだと言うかもしれない。ボストンのファンが嫌いかもしれない。実況者が選手のことを「gritty(ガッツがある)」と呼ぶのが気に障るかもしれないし、Dustin Pedroiaの「リーダーシップ」が嫌いかもしれないし、やっぱりあの髭面が嫌いかもしれない。

でも上原浩治を嫌いになることはできないはずだ。

このレッドソックスの抑え投手を嫌いになることは、ほぼ不可能だ。やってみようとしても、理由が見つからない。

何故か?まず第一に、上原は本当にすごい。この38歳の抑え投手は、野球の歴史の中でも最高の抑えの成績を納めた後、ピカイチの成績でポストシーズンを終えようとしている。

彼の今シーズンのWHIP(投球回あたり与四球・被安打数)は、50イニングを投げて0.565と、歴代最高。しかも2位の記録を大きく引き離している(次点はDennis Eckersleyが絶頂期の89年と90年に記録した0.607と0.617だ)。9イニングの平均の三振は12.2。四球に対する三振の比率は11.22。防御率は1.09。驚異的な数字だ。

だから、彼はモンスターだった。歴史的に最高のシーズンだった。でもそれがすべてではない。
彼は、本当に好かれる奴なのだ。上原は抑え投手となるシーズン当初から、投球が終わるとダッグアウトに走っていって、目に入った選手全員とハイタッチをするという喜びの表現でボストンレッドソックスのファンの心を掴んだ。

上原とハイタッチをしたくなくても、ハイタッチをせざるをえなかったのだ。

チームは、上原を完全に信頼していた。上原はチームリーダーのDavid Ortizと意外とも思える友情関係を結び、大きな勝ち試合の後に、巨漢のスラッガーと小柄な抑え投手が独特の方法で抱き合う姿は、名物となった。

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それでもまだ上原を好きになっていなかった人たちの心をも完全に掴んだのは、息子のKazを球場に連れてきて雰囲気を和ませるようにするようになってからだ。

上原は38歳だ。今シーズンの彼は、自分から見ても出来すぎだっただろう。しかし、考えすぎたり、一瞬たりとも気を抜かないということではなく、彼は単に楽しんでいたということが明らかだ。彼は喜びの雄叫びを上げ、自分の息子と球場で戯れていた。とんでもない牽制球を投げて走者を刺して試合に勝ち、試合に勝つとBig Papi(Ortiz選手)の腕の中に飛び込む。彼は、ゲームを本当に楽しんでいる。


(第4試合でWorld Series史上初、牽制球アウトで試合終了。これで2対2のタイに持ち込んだ。)

誰がWorld Seriesが勝つかはわからない。レッドソックスの方に勢いがあるようだけれど、第6試合で出てくるカーディナルズのMichael Wachaは侮れない。しかし結果がどうであろうと、今シーズンの上原を見れたことをありがたいと思うべきだ。それは本当に特別なシーズンだったから。

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ソニーはこのままではいつまでたっても高収益体質にはなれない

ソニーが業績予想を発表した。9月中間連結決算は、売上高が前年同期比11.8%増の3兆4881億円、営業利益は40.0%増の511億円となったが、最終損益は158億円の赤字。

通期予想でも、7.7兆円の売上で利益はわずか300億円だという。0.4%の利益率だ。1万円売って40円の利益しか出ない商売。しかも、その利益の半分以上は金融事業からだ。グループ従業員14.6万人がよってたかって1年間で稼げる利益が300億円、ということは一人当たりたったの20万円、月に換算するとわずか1万7千円だ。

私はソニーのOBとしていつも言っているけれど、ソニーはこんなに大きくなってはいけなかった。ソニーは何の特徴もない、価格競争に迎合しただけの商品や事業をやめて、少なくとも一時的には大きく減収する覚悟をしない限り、絶対に高収益体質にはなれない。今のままで増収増益など幻想だ。

すべての事業領域において、ラインアップが広すぎる。ハイレゾをやろうとしている一方で、48kbpsというクソみたいな音質の音楽配信をやっている。30万円もする高級フルサイズ一眼をアピールしながら、アメリカのドラッグストアでブリスターパックに入ったジャンクのようなデジカメも出し続ける。

ソニーは、すべての人を一様に満足させようとする八方美人の会社になってしまったおかげで、誰からも真に愛されなくなってしまった。

これはSteve Jobsが亡くなる直前に、見舞いに来たGoogleのLarry Pageに言ったこと:

"Google makes a lot of products that are adequate, but not great. They're turning you into Microsoft. Focus on fewer things, and do them really well"
「Googleの多くの商品は、必要十分だけれども、すごく良くはない。そういうことをしていると、GoogleはMicrosoftのようになってしまう。もっと少ないことに注力して、徹底して素晴らしい商品を出すことだ。」

同じくJobsが、NIKEのCEO Mark Parkerに言ったことは、そのままソニーにもあてはまる:

“Nike makes some of the best products in the world, products that you lust after, absolutely beautiful stunning products. But you also make a lot of crap. Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff.”
「Nikeには、世界で最高の商品がある。よだれを垂らすような、全く目を奪われるような商品だ。でも同時に、クズのような商品もたくさん作っている。クズを捨てて、いいものだけを作ることだ。」

問題は、ソニーは多くの「必要十分だけれども、すごく良くはない」ものや、「クズのような商品」を作って今の7.7兆円の売上になっていること。普通の会社だったら、必要十分な商品ばかり出していても許されるところが、世の中がソニーに期待するのはそんなものではないから、ソニーが横並び・二番煎じの商品を出しても他社と同水準に値段を下げないと売れない。でもソニーは元々他メーカーより給与水準が高くて全般的に高コスト体質だから、それでは儲かるはずがないのだ

必要十分な商品ばかりを作り続けて今の売上規模をキープしたいのならば、その中で利益を出せるコスト体質にするしかない。でも、それは世の中がソニーに期待している姿ではない。

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